Japońskie realia – czyli jak i dlaczego formował się rynek japoński (cz. 2)

Artykuł autorstwa Eksperta (Marta Wasilewska, Koordynator ds. Marketingu, ekspert PKF) został opublikowany 30 października 2014r. na portalu branżowym "Nowymarketing.pl".

Namiastki kolektywizmu w kulturze Japonii

Społeczeństwo japońskie, według wymiarów kultury Hofstede, charakteryzuje duży kolektywizm. Ma to swoje korzenie, między innymi, w kulturze uprawy ryżu, która w dawnych latach obejmowała całą mura (wieś). To właśnie stąd wywodzi się podejście Japończyków do przyjętej ogólnodostępności wymyślonych przez inne osoby innowacji. Na utrzymanie wioski musieli bowiem pracować wspólnie wszyscy jej mieszkańcy i każde nowe rozwiązanie wymyślone przez jednostkę było wykorzystywane przez cały kolektyw. Współpraca zapewniała byt, nie było więc miejsca na rozwój i wyróżnianie pojedynczych jednostek. Obecne realia zmieniły się umożliwiając rozwój pojedynczym osobom, nie zmienił się jednak fakt, iż Japończycy są definiowani przez grupę, do której przynależą. Przeciętny Japończyk zapytany „kim jest?” odpowie, że jest pracownikiem przedsiębiorstwa X należącego do firmy Y. Na to samo pytanie statystyczny Europejczyk odpowiedziałby podając swoje imię i nazwisku oraz stanowisko. Identyfikacja z grupą potęguje kolektywizm, a siła jej ugruntowania w kulturze japońskiej wywołuje poczucie bezpieczeństwa wynikające z przynależności do homogenicznej grupy. Wspomniana wcześniej dawna kultura uprawy ryżu miała poza kolektywnym charakterem korzystania z rozwiązań jednostek jeszcze jedną cechę, która wpływa obecnie na charakter japońskiego rynku. Nie było w niej mianowicie miejsca na specjalizację pojedynczych osób, dążono natomiast do stanu w którym każdy mógł zastąpić inną osobę w realizowanej przez nią czynności. W obecnych czasach specjaliści wąskich dziedzin są uważani za jednostki odmienne – będące poza grupą. Zdecydowaną przewagę nad pojedynczymi specjalistami w japońskich firmach mają zespoły zarządzane przez menedżera. To stanowisko ma jednak w Japonii inny charakter niż w krajach europejskich. Japoński lider zespołu ma umożliwić zespołowi osiągnięcie wyznaczonego celu poprzez harmonijną i wspólną pracę (świadczy to o kobiecym charakterze tego narodu, w aspekcie wymiarów kultury Hofstede). W praktyce oznacza to dopilnowanie, aby żadna z jednostek nie wybijała się nad inne. Musi on również aktywnie ograniczać współzawodnictwo pomiędzy członkami zespołu, gdyż w japońskiej firmie jest ono bardzo negatywnie odbierane. Taka forma organizacji pracy jest możliwa tylko dlatego, że zespół jest świadomy, iż menedżer będzie działał w pełni swoich możliwości, aby umożliwić mu [zespołowi] realizację celu. Japoński menedżer jest jak strateg dowodzący dobrze naoliwioną maszyną wojenną.

Zasada "kupuj to co większość"

Alienacja z grupy wywołuje u Japończyków poczucie niepokoju (a Japończycy najchętniej unikają niepewności), dlatego też zasada „kupuj to co większość” jest przestrzegana (zapewnia dopasowanie do reszty kolektywu). W przeważającej ilości sklepów można znaleźć etykietki z informacją, który z produktów zajmuje pierwsze, drugie lub trzecie miejsce pod względem sprzedaży lub zainteresowania.

System podejmowania decyzji w Japonii

Kolektywizm społeczeństwa japońskiego widać również w systemie podejmowania decyzji zwanym Ringi. Jest to w dużym uproszczeniu ścieżka, jaką musi przejść wypełniony formularz zwany ringisho, opisujący problem i przedstawiający propozycję jego rozwiązania. Osobą, która „wypuszcza” ringisho, jest pracownik (zwykle na jednym z najniższych szczebli), który dany problem zauważył. Formularz musi przejść przez wszystkie szczeble, od autora aż do najwyższego stanowiska, zbierając po drodze podpisy wszystkich osób z łańcucha zarządzania. W tym przypadku łańcuch wyznacza osoby, których zmiana będzie docelowo dotyczyć. Wszystkie dodatkowe propozycje wypływające z przejścia ringisho przez cały łańcuch mogą zostać zaimplementowane jedynie przez autora oryginału oraz po zebraniu wszystkich podpisów. Taki system umożliwia włączenie wszystkich pracowników w proces decyzyjny poprzez powiązane z nim spotkania i dyskusje umożliwiające dojście do konsensusu, ale również rozkładające odpowiedzialność za podjętą decyzję na wszystkich (typowa dla japońskich realiów rozmyta odpowiedzialność). To ostatnie ogniwo łańcucha – dyrektor bądź inna osoba zarządzająca, ma kompetencje do podjęcia ostatecznej decyzji o przyjęciu ringisho, ale zdecydowana większość z nich jest przygotowywana z tak dużą starannością, że jest przyjmowana. Ta staranność wynika głównie z przywiązania do firmy, ale również z obawy przed utratą twarzy w razie odrzucenia ringisho. System ten ma przewagę nad procesem decyzyjnym używanym w Europie, gdzie pracownicy są informowani o wdrażanych zmianach już po podjęciu ostatecznych decyzji. System japoński jest podwójnie korzystny – z jednej strony pracownicy mają poczucie partycypowania we wprowadzaniu zmian, z drugiej natomiast firma korzysta na uwagach ludzi których te zmiany będą realnie dotyczyć, dzięki czemu może uniknąć błędów nie możliwych do wykrycia bez tych pracowników.

Segmentacja rynku japońskiego

Po przedstawieniu cech otoczenia marketingowego przedsiębiorstw na rynku japońskim, opisać wypada jak wygląda wstępna segmentacja rynku jego konsumentów. Oczywiście przede wszystkim jest ona przeprowadzana na podstawie grupy wiekowej. W Japonii możliwy jest podział konsumentów ze względu na wiek ponieważ jako społeczeństwo bardzo kolektywne reprezentują oni prawie identyczne cechy w poszczególnych grupach wiekowych. Ponadto Japończycy dokonują zakupu, w większości przypadków, z dwóch powodów: do użytku praktycznego lub aby potwierdzić swój status. Z tego względu często można się spotkać z opinią, iż Japonia jest rynkiem o segmentacji bipolarnej. Oznacza to, że Japończycy albo wydają minimalną kwotę na produkty codziennego użytku, albo kwotę jak najwyższą na produkty prestiżowe. Z drugiej jednak strony, sieć sklepów „100 jenów” jest bardzo popularna w Japonii. Jest to związane ze zmianami zachodzącymi w społeczeństwie od ostatnich 20-30 lat, a powiązanych z kryzysem kredytowym i problemami gospodarczymi. Zmiany te są nieuniknione i nie dziwi fakt, że w Japonii konsumenci w wieku około lat 50. różnią się od tych młodszych (około 40.). O ile starsi konsumenci niezmiennie wybierają produkty kupowane przez większość (zwykle znane, wypróbowane i niezawodne marki japońskie cieszące się niezachwianym zaufaniem już od wielu lat), o tyle młodsi podejmują swoje decyzje bazując na innych bodźcach. Młodsi konsumenci nie są zainteresowani pochodzeniem produktu, musi od być nowy i modny. Pod tym względem można przypuszczać, iż typowy japoński patriotyzm zanika. Jednakże nie jest to całkowita prawda. Tak jak wiele lat wcześniej Japończycy udoskonalali każdy kolejny produkt zagraniczny, tak teraz robią to z kolejnymi markami o ogólnoświatowej renomie. Typowe jest przedstawianie zagranicznej marki „na sposób japoński” – przy całkowitym dostosowaniu do panujących tam realiów. Nawet sieci międzynarodowe, które reprezentują globalne standardy np. wizualne, w kontekście tak unikalnej kultury jak japońska – pozwalają na duże dostosowania swoich sloganów, reklam czy formy promocji (choćby znany przykłada prezerwatyw marki Benetton i jego „najmniejszej części ubrania”).

Różnica pokoleń

Istnieje więc grupa konsumentów w wieku około lat 50., którzy trzymają się tradycyjnych japońskich i niezawodnych produktów; grupa około lat 40. kupująca produkty markowe (najchętniej te promowane zagranicznym i ogólnoświatowym logiem) która jest skłonna zapłacić wysoką cenę w zamian za gwarancję najwyższej jakości; jest wreszcie najmłodsze pokolenie około lat 20’/30’ i tu ostatnio wyłonił się pewien nowy trend. Młodzi Japończycy nie są już skłonni wydawać tak dużo pieniędzy na produkty codziennego użytku szczególnie, gdy ich ceny wzrosły znacząco w ostatnim dziesięcioleciu. Wielu z nich odczuwa niepokój
związany ze stanem rodzimej gospodarki. Widać trend odbiegania od pogoni za korporacyjną karierą.

Przy takim zróżnicowaniu rynku i określonych segmentach konsumentów, oraz ich dodatkowym, ze względu na charakter geograficzny, ograniczeniu - firmy muszą ustawicznie działać, aby promocja ich produktu wybiła się ponad olbrzymią konkurencję. Jest to jednak w zgodzie z ciągłym samodoskonaleniem Japończyków, dlatego rynek japoński jeszcze nie raz nas zapewne zaskoczy.